RESUME SEJARAH PEMIKIRAN MENGENAI KEPEMIMPINAN

Resume “Leadership : All You Need To Know” by David Pendleton & Adrian Furnham

CH 1 SEJARAH PEMIKIRAN MENGENAI KEPEMIMPINAN

MINDMAP

PERSPEKTIF BERBAGAI DISIPLIN ILMU MENGENAI KEPEMIMPINAN

Topik kepemimpinan dipelajari oleh berbagai pendekatan atau disiplin ilmu. Berbagai pendekatan ini secara garis besar dapat dibagi menjadi 3 kategori utama yaitu :

1. Bagaimana pemimpin muncul
1. Pendekatan biografis (biographical approach)

pendekatan biografis seringkali menitik beratkan kepada pemimpin yang telah wafat dan berusaha menjelaskan perspektif baru mengenai motivasi dan pendorong keputusan mereka.

2. Pendekatan pendidikan atau perkembangan (educational or developmental approach)

pendekatan ini berusaha menjawab pertanyaan mengenai apakah cara menciptakan pemimpin? Apa pengalaman pendidikan untuk membentuk mereka dan mengapa pemimpin memiliki kepercayaan, kemmapuan, pengetahuan dan motivasi?
pendekatan ini juga menjawab pertanyaan mengenai pelatihan dan pengembangan pemipin di masa depan.

3. Pendekatan lingkungan (environmental approach)

pendekatan ini berusaha menghubungkan antara lingkungan dimana pemimpin berada dengan tipe pemimpin tersebut. Karena ada anggapan bahwa pemimpin seringkali memberi sinyal mengenai gambaran kepemimpinannya dengan rancangan dari tempat mereka berada.

2. Siapakah pemimpin
1. Pendekatan kepribadian (personality approach)

pendekatan paling terkenal, menitikberatkan pada sifat kepribadian dari pemimpin untuk menjelaskan keberhasilan mereka.

2. Pendekatan klinis (clinical approach)

pendekatan ini berusaha menjelaskan bagaimana masalah yang dimiliki oleh pemimpin dapat membantu maupun menghalangi perjalanan mereka dalam mencapai kesuksesan.

3. Pendekatan evolusioner (evolutionary approach)

pendekatan ini menyatakan bahwa orang yang menjadi pemimpin cenderung memiliki kondisi fisik yang lebih tinggi, tampan dan sehat daripada rata2 orang. Hal ini dihubungkan dengan pada masa primitif yang cenderung menjadi pemimpin adalah makhluk yang lebih sehat dan kuat serta cerdas.

3. Apa yang dilakukan pemimpin
1. Pendekatan kognitif (cognitive approach)

pendekatan ini mempelajari bagaimana pemrosesan informasi, pemahaman, pengetahuan dan kreatifitas yang dimiliki pemimpin dalam mengambil keputusan.

2. Pendekatan ideologis (ideological approach)

terkadang disebutn juga sebagai pendekatan moral, pendekatan ini melihat pengaruh yang dimilki pemimpin melalui pesan dan ajaran yang dia sebarkan.

3. Pendekatan sosial (social approach)

pendekatan ini menitikberatkan pada bagaimana pemimpin dapat membangun dan mempertahnkan semangat dari yang dipimpinnya, karena pada dasarnya pemimpin tidak dapat berhasil tanpa pengikutnya. Pendekatan ini mempelajari bagiamana kekuatan sosial dapat menciptakan dan mempertahankan pemimpin.

4. Pendekatan kerja (work approach)

pendekatan ini mempelajari bagaimana pemimpin bisnis berkembang di organisasinya dan bagaimana ia mengubah struktur dan proses organisasi sehingga mendapatkan hasil yang besar.

5 topik utama dalam studi atas kepemimpinan

Topik	Unit yang di analisa	Variabel yang berkaitan
Pemimpin	Individu pemimpin	Kemampuannya, sifat kepribadian, kepercayaan dan perilaku, nilai, latar belakang dan patologi
Yang dipimpin	Pengikut, tim dan organisasi	Pengaruh antara pemimpin dan pengikut; kebutuhan mereka dan latar belakang; kekuatan yang mereka(para pengikut) lekatkan kepada pemimpin dan alasannya mereka melakukannya
Kekuatan dan pengaruh	Peran dan posisi dalam organisasi	Taktik mempengaruhi; bagaiman pemimpin memperoleh dan menggunakan kekuasaannya dan alasannya
Situasi	Lingkungan atau konteks dimana kepemimpinan terjadi	Situasi yang mempengaruhi perilaku pemimpin
Kemunculan pemimpin vs efektivitas	Individu atau grup	Jalan menuju terpimpinnya individu atau kelompok; efektivitas mereka di kantor; ukuran untuk menilainya

SEJARAH TEORI KEPEMIMPINAN

Pra-abad ke-20

Plato (380 BC) berpendapat bahwa yang paling cocok menjadi pemimpin adalah orang yang memiliki pengetahuan paling luas

Machiavelli (1513) berpendapat bahwa penampilan sangat penting bagi pemimpin, pemimpin haruslah terlihat pengasih, dermawan dan berintegritas  meskipun dalam hati mereka sebenarnya orang yang egois dan bahkan kejam karena hal tersebut diperlukan untuk mempertahankan kekuasaan.

Abad ke-20

Awal abad ke-20 : Manajemen saintifik dan teori sifat

Frederick Winslow Taylor mengemukakan teori perilaku manajemen. Dia berpendapat pekerja tidak mampu memahami apa yang mereka lakukan sehingga manajer/pemimpin haruslah efektif dan memaksakan keputusan yang mereka ambil agar pekerja mematuhinya.

Para psikologis memiliki teori bahwa individu terlahir dengan karakteristik/sifat masing-masing(Trait Theory/teori sifat). Berdasarkan teori ini beberapa sifat dapat dihubungkan dengan kepemimpinan yang efektif. Namun teori ini banyak dikritik dan dipertanyakan kebenarannya.

Teori Sifat ini memunculkan adanya penelitian mengenai perilaku dan gaya para pemimpin untuk menentukan gaya yang paling efektif(Behavioral ora Style Theory). Pendekatan perilaku atau gaya meliputi 3 langkah :

• Amati perilaku pemimpin
• Kategorikan
• Tentukan perilaku mana yang paling efektif

Kurt Lewin (1939) mengemukakan 3 gaya kepemimpinan yang paling umum :

1. Authoritarian
2. Democratic
3. Laizzes-faire

Akhir abad ke-20

Pemikir psikologi yang sampai saat ini masih memberikan pengaruh terhadap pemikiran dari manajer dan professional adalah Abraham Maslow dan Herzberg. Abraham Maslow (1959) mencoba memahami kebutuhan manusia dan motivasi. Maslow kemudian mengemukakan teori Hierarki Kebutuhan Maslow. Dalam teori ini disebutkan bahwa kebutuhan paling dasar manusia adalah kebutuhan fisiologis yang kemudian diikuti dengan rasa aman, kasih sayang, penghargaan dan yang terakhir aktualisasi diri. Perilaku didorong oleh tuntutan untuk memenuhi kebutuhan ini. Ketika satu kebutuhan terpenuhi, maka kebutuhan selanjutnya akan muncul. Dari teori ini dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan kemungkinan diberikan kepada orang yang dirasa lebih mampu untuk memenuhi kebutuhan kita.

Teori Dua Faktor Hertzberg (1959) membagi motivasi seseorang menjadi dua, yaitu intinsik (dari dalam diri) dan ekstrinsik (dari luar diri). Data menunjukkan bahwa ketidakpuasan dapat dicegah jika kebutuhan ekstrinsik seseorang terpenuhi. Seseorang juga perlu terpenuhi factor intrinsiknya agar termotivasi dan puas. Dalam teori Hertzberg, uang merupakan factor ekstrinsik yang memiliki peran yang kecil dalam dalam motivasi dan kepuasan. Kemudian seseorang butuh enriched job agar dapat benar-benar puas.

Implikasi dari job enrichment melibatkan beberapa pengukuran :

• Menghilangkan pengendalian dari sebuah pekerjaan selagi mempertahankan akuntabilitas – memotivasi melalui tanggung jawab.
• Meningkatkan akuntabilias seseorang untuk pekerjaannya – memotivasi melalui tanggung jawab dan pengakuan.
• Memberikan modul pekerjaan yang lengkap dan natural –memotivasi melalui prestasi.
• Memberikan kebebasan kerja untuk pekerjaan pribadi seseorang – memotivasi melalui tanggung jawab, prestasi dan pengakuan.
• Membuat laporan kinerja berkala teersedia untuk pekerja, bukan supervisor – memotivasi melalui pengakuan.
• Memperkenalkan tugas baru – memotivasi melalui pertumbuhan dan pembelajaran
• Memberikan tugas yang spesifik sehingga pegawai dapat membentuk keahlian dalam melaksanakannya – memotivasi melalui tanggung jawab, prestasi dan pengakuan.

Pemahaman tentang kebutuhan manusia memberikan wawasan bagi calon pemimpin yang mengakui bahwa orang dapat dibuat untuk mengikuti pemimpin yang dapat memenuhi kebutuhan mereka.

Pada skala organisasi, Douglas McGregor (1960) menjelaskan dua jenis oganisasi dan gaya kepemimpinan. Teori organisasi X ditandai dengan kpemimpinan yang otoriter dan menindas. Dalam teori Organisasi Y dititikberatkan pada pencapaian dan perbaikan berkesinambungan.  Asumsi tentang sifat manusia dalam dua tipe organisasi dan gaya kepemimpinan adalah bertentangan.

Pada abad ke-20, istilah “manajemen” dan “kepemimpinan” digunakan secara bergantian. Walaupun begitu, pada periode berikutnya, bebrapa pengarang mengemukakan pebedaan mendasar dari dua aktivitas ini. Henry Mitzberg (1975) menerangkan apa yang dilakukan manajer, yaotu :

• Peran interpersonal : sosok pimpinan, pemimpin, penghubung
• Peran informasi : Pengawasan, penyerbaran ,juru bicara.
• Peran pembuat keputusan : Pengusaha, Penanggungjawab gangguan, pengalokasi sumber daya, negosiator

Peran pemimpin merupakan factor yang paling berpengaruh bagi manajer.

James MacGregor Burns dalam buku Leadership (1975) menciptakan istilah “transformasional” untuk menerangkan suatu kepemimpinan dimana pemimpin dan pengikut meningkatkan motivasi, moralitas dan kinerja satu sama lain dalam mencapai tujuan bersama.

John Kotter (1990) menjelaskan bagaimana konsep kepemimpinan tumpang tindih dengan manajemen, dan dimana perbedaannya.  Menurut definisi Kotter, manajemen berupaya untuk membangun ketertiban dan konsistensi dalam sebuah organisasi, sementara kepemimpinan melibatkan perubahan organisasi dan pergerakan. Kotter menerangkan bahwa  manajemen adalah sains dan kepemimpinan adalah seni. Kotter berpendapat bahwa kepemimpinan  meliputi:

• Inspirasi dan motivasi
• Penyususnan tujuan strategis
• Penataan orang dan organisasi

Sementara manajemen terdiri dari :

• Pengendalian dan pemecahan masalah
• Perencanaan dan pendanaan
• Organisasi dan susunan kepegawaian

Bass dan Alvolio (1990) mengutp empat sifat yang diperlukan bagi pemimpin trasformasional : karisma, kemampuan untuk menginspirasi, pertimbangan bagi individu, dan menyediakan stimulasi intelektual bagi pengikut. Daniel Goleman (1995) mendefinisikan Kecerdasan Emosional sebagai kapasitas untuk memahami emosi kita, mengelolanya secara efektif, dan untu memahami emosi orang lain. Kompetensi emosional lebih krusial daripada kemampuan intelektual sebagai factor pembeda dalam kinerja pekerjaan dan kepemimpinan sukses.  

Perpindahan ke abad 21

Keith Grint

Keith Grint (2000) mengusulkan bahwa kepemimpinan itu lebih merujuk pada seni daripada ilmu pengetahuan. Ia mengusulkan 4 jenis seni yang berbeda yang menggambarkan kontribusi, penetapan dan koordinasi tentang dasar dasar kepeminpinan yang menjawab pertanyaan seputar siapa, apa, bagaimana dan mengapa yang ditujukan kepada seorang pemimpin.

1. Philosophical Arts (seni filosofis) menjawab pertanyaan identitas. (Pertanyaan kunci: Siapa kami)
2. Fine Arts (seni rupa) menjawab pertanyaan hubungannya dengan visi strategis dan dijuluki seni rupa karena menurut Grint, ini lebih berkaitan dengan imajinasi dari penyelidikan ilmiah. (Pertanyaan kunci: apa yang ingin dicapai organisasi?)
3. Martial Arts (seni bela diri) memberikan petunjuk tentang taktik organisasi yang akan membawa kesuksesan terhadap persaingan. (pertanyaan kunci: bagaimana kita akan menang?)
4. Performing Arts (seni pertunjukan) menyediakan komunikasi persuasif yang membuat penonton untuk percaya pada dunia yang digambarkan pemimpin. (Pertanyaan kunci: Mengapa kita harus melakukan hal-hal tersebut?)

Avery

Sifat interaktif dari leadership dan followership juga ditangkap oleh Avery (2004) yang menggambarkan empat paradigma kepemimpinan. Dia menjelaskan empat era kepemimpinan, dimana masing-masing era ditandai oleh pendekatan kepemimpinan yang dominan terjadi.

1. Kepemimpinan klasik melambangkan kepemimpinan sebelum tahun 1970-an dan peregangan kembali ke kuno. Para penulis menggambarkan ini dalam hal lebih tua di mana dasar kepemimpinan adalah rasa takut atau hormat kepada pemimpin. Ini adalah perintah dan kepemimpinan kendali.
2. Kepemimpinan transaksional mendominasi periode dari pertengahan 1970-an hingga pertengahan 1980-an. Dalam gaya ini, pemimpin dan pengikut dinegosiasikan imbalan dan harapan. Visi jarang disebutkan.
3. Kepemimpinan visioner melambangkan kepemimpinan dari pertengahan 1980-an sampai akhir abad ke-20. Hal ini didasarkan pada kapasitas kepemimpinan untuk menginspirasi para pengikutnya. Mereka mengutip pemimpin visioner yang mampu menangkap hati dan pikiran menggunakan visi masa depan yang dikomunikasikan dan didesain bersama dengan para pengikutnya.

Pada tahun 2000-an, Avery dan rekan mempertimbangkan pendekatan dominan kepemimpinan menjadi "organik." Ini adalah kepemimpinan berdasarkan pada konsep buy-in dan rasa saling pengertian dan visi adalah budaya yang dimiliki oleh semua orang.

Analisis ini dapat diringkas dalam power-shift model di mana kepemimpinan berpindah dari dominasi melalui negosiasi ke arah inspirasi dan kerjasama. Peran visi berubah dalam model analisis ini. Dalam dua model pertama, visi tidak relevan, karena inspirasi tidak diperlukan. Dalam kepemimpinan klasik, "followership" diharapkan karena posisi pemimpin. Dalam kepemimpinan transaksional, followership dibeli dan dinegosiasikan. Dalam kepemimpinan visioner sejati, visi harus lebih menarik daripada saat ini dan di mana menjadi seorang pendorong motivasi karena mereka berusaha untuk mencapai apa yang telah dikomunikasikan oleh pemimpin. Dalam kepemimpinan organik, bagaimanapun, visi dan rasa muncul bersama-sama dari kelompok dan dimiliki oleh keduanya.

Rooke dan Torbert

Rooke dan Torbert (2005) menekankan tren budaya dalam kepemimpinan dan menyarankan bahwa para pemimpin memiliki tindakan logis, yaitu satu set persepsi dan tindakan yang menentukan reaksi mereka terhadap situasi dan kecenderungan mereka untuk memimpin dengan cara tertentu. Mereka mengidentifikasi tujuh logika tindakan yang berbeda:

1. Oportunis (opportunist). Mereka fokus pada kemenangan pribadi.
2. Diplomat. Kecenderungan yang dapat mengikat organisasi bersama-sama dalam peran tingkat menengah tetapi merupakan bencana pada tingkat senior karena diplomat cenderung menghindari untuk mengatasi masalah yang sulit.
3. Ahli (expert). Tujuannya adalah untuk menyempurnakan pengetahuan mereka sendiri dan untuk meyakinkan orang dengan data dan logika. Para ahli bersifat hirarkis dan sering kaku setelah mereka mendapatkan kesimpulan, menolak saran alternatif dari orang-orang yang mereka anggap kurang ahli dari diri mereka.
4. Peraih Kesuksesan (achiever): yang difokuskan pada kiriman. Mereka terbuka untuk umpan balik positif dan negatif, wajah ambiguitas dan konflik positif dan menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan panjang. Mereka pada dasarnya pragmatis.
5. Individualis (individualist). Mereka cenderung mengikuti aturan mereka sendiri, mengabaikan orang-orang yang mereka anggap tidak cocok, dan dapat dicap sebagai maverick. Mereka tidak bertahan lama di organisasi birokrasi.
6. Ahli strategi (strategist). Mereka percaya pada perubahan transformasional dan berusaha untuk itu dengan menciptakan visi bersama. Mereka hadir untuk hubungan dan berusaha untuk memahami konteks yang lebih luas di mana organisasi tersebut bekerja.
7. Ahli Kimia (alchemist). Para pemimpin ini mampu memperbarui diri dan organisasi mereka dan dapat menangani masalah-masalah segera. Mereka sadar diri, karismatik dan memiliki standar moral yang tinggi

Goffee dan Jones

Goffee dan Jones (2000) memberikan bukti bahwa, para pengikut ingin pemimpin mereka menjadi otentik. Pemimpin otentik cenderung dianggap setia, tulus dan konsisten. Mereka mempraktikkan apa yang mereka sampaikan, dan memiliki kepercayaan diri untuk mengungkapkan diri mereka.

Sebagian besar survei dari tren sosial jangka panjang menunjukkan bahwa semakin sulit untuk percaya kepada para pemimpin di organisasi dan di pemerintahan. Syarat menjadi pemimpin otentik tidak hanya merupakan manifestasi saat ini tetapi juga cenderung menjadi kebutuhan permanen jika followership membutuhkan usaha, pengorbanan diri atau ketidaknyamanan apapun.

Kepemimpinan di Masa Depan

Pada tahun 2010, Yayasan Kerja di Inggris menerbitkan penelitian empiris mereka berdasarkan metode kualitatif (Tamkin et al., 2010). Berjudul melebihi harapan: prinsip-prinsip kepemimpinan yang luar biasa, laporan itu didasarkan pada 262 wawancara dari para pemimpin dari enam organisasi besar yang diminta untuk merefleksikan filosofi kepemimpinan mereka dan aktivitas kepemimpinan mereka. Model kepemimpinan yang muncul berasal dari penelitian dan bukan dari apriori model wawancara memunculkan delapan tema besar yang kemudian digunakan untuk membedakan antara kepemimpinan yang baik dan kepemimpinan yang luar biasa (bukan kepemimpinan yang baik kontras dengan kepemimpinan yang buruk). Kesimpulan mereka adalah tiga:

1. Pemimpin yang luar biasa berpikir dan bertindak secara sistematis. Berbeda dengan pemimpin yang baik, pemimpin yang luar biasa melihat keutuhan, bergerak mulus dari elemen elemen dan menyatukan pemikiran mereka dan aktivitas organisasi. Mereka menggabungkan manajemen dan kepemimpinan menjadi satu kesatuan.

2. Pemimpin yang luar biasa melihat hubungan-hubungan dalam organisasi untuk menunjukkan kinerja. Mereka memberikan sejumlah besar waktu mereka dan fokus kepada orang-orang dan iklim organisasi. Bagi para pemimpin yang baik, orang-orang adalah salah satu elemen prestasi di antara banyak elemen. Bagi para pemimpin yang luar biasa, manusia adalah kelompok yang benar-benar penting, sehingga mereka hadir karena tanggung jawab untuk kebutuhan pelanggan, pemasok, mitra dan rekan-rekan.

3. Pemimpin yang menonjol adalah percaya diri dan rendah hati. Mereka menyadari bahwa mereka tidak dapat secara pribadi mencapai tujuan sehingga mereka perlu orang lain untuk mencapainya. Mereka hanya bisa mencapai target melalui perintah-perintah terhadap pengikut.