Resume Manajemen Stratejik Midterm

Strategic Management 13th edition - Fred R David

BAB I SIFAT/KARAKTERISTIK DASAR MENSTRA

Definisi

Menstra adalah seni dan ilmu dalam formulasi , implementasi dan evaluasi keputusan yang berhubungan dalam pencapaian tujuan organisasi. Menstra berfokus pada mengintegrasikan sistem manajemen, pemasaran, finance/accounting, operasi, RnD, dan informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi.

Tahapan Menstra

1. Formulasi strategi
1. Menentukan visi misi
2. Identifikasi opportunities dan threat eksternal dr organisasi
3. Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal
4. Membuat tujuan jangka panjang
5. Menciptakan strategi alternatif
6. Menentukan strategi mana yang digunakan
2. Implementasi strategi
1. Menentukan tujuan tahunan
2. Membuat kebijakan
3. Memotivasi karyawan
4. Mengalokasikan sumber daya agar strategi dapat dilaksanakan
3. Evaluasi strategi
1. Reviu faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi yang sedang digunakan
2. Mengukur kinerja
3. Melakukan tindakan korektif

Mengintegrasikan intuisi dan analisis

Menstra  dijelaskan sebagai pendekatan yang objektif, logis dan sistematik untuk membuat keputusan organisasi. Namun menstra tidak murni sains karena dalam pembuatan keputusan juga memerlukan intuisi dalam membuat keputusan stratejik yang tepat.

Beradaptasi pada perubahan

Istilah penting dalam menstra

1. Keunggulan Kompetitif > apapun yang perusahaan memiliki keahlian yang lebih dibanding perusahaan saingan
2. Strategist > orang yang bertanggungjawab atas kesuksesan atau kegagalan organisasi, dapat berupa CEO, president, pemilik dsb
3. Pernyataan Visi Misi > visi menjawab pertanyaan “kita ingin jadi seperti apa” ; misi > penyataan tujuan yang membedakan suatu bisnis dengan lainnya”, menjawab pertanyaan “apa bisnis kita?”
4. External Opportunities and Threat > trend dan kejadian economic, social, cultural, demographic, environmental, political, legal, governmental, technological, and competitive yang dapat menguntungkan atau merugikan secara signfikan di masa depan
5. Kekuatan dan Kelemahan internal > aktivitas organisasi yang controllable yang bisa dilakukan dengan baik ataupun kurang
6. Tujuan jangka panjang > hasil spesifik yang diinginkan untuk dicapai dalam jangka panjjang
7. Strategies > cara mencapai tujuan jangka panjang
8. Tujuan tahunan/annual objective > tujuan jangka pendek perusahaan(1 tahun)
9. Kebijakan/policies

Model Manajemen Stratejik

Keuntungan Manajemen Stratejik

1. Keuntungan Finansial : dari hasil penelitian organisasi yang menggunakan konsep menstra lebih sukses dan menguntungkan daripada yang tidak.
2. Keuntungan Non Finansial
1. Meningkatkan kewaspadaan terhadap ancaman eksternal
2. Lebih memahami strategi kompetitor
3. Meningkatkan produktifitas karyawan
4. Mengurangi resitensi atas perubahan
5. Lebih paham akan hubungan performance-rdeward

Mengapa perusahaan tidak membuat rencana stratejik

1. Sedikit pengalaman atau pengetahuan mengenai perencanaan stratejik
2. Rancangan sistem reward yang kurang bagus
3. Sedang dalam masa “peperangan”, kebanyakan masalah jadi ga sempet bikin rencana
4. Merasa kalau hanya akan membuang waktu
5. Terlalu mahal, baik secara waktu maupun uang
6. Malas
7. Puas dengan kesuksesan sekarang
8. Takut kegagalan
9. Over PD
10. Pengalaman buruk di masa lalu
11. Terbiasa dengan kondisi sekarang
12. Takut hal yang tidak diketahui
13. Memiliki pendapat yang berbeda mengenai planing
14. Kecurigaan – karyawan akan menjadi curiga terhadap manajemen

Jebakan(pitfall) dalam Perencanaan Stratejik

Yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan stratejik:

1. Menggunakan penstra untuk mengendalikan keputusan dan sumberdaya
2. Membuat penstra hanya untuk memenuhi kewajiban/peraturan pemerintah
3. Terburu buru bergerak dari pengembangan misi ke formulasi strategi
4. Gagal mengkomunikasikan rencana ke bawahan
5. Manajemen puncak sering membuat keputusan secara intuitif dan melanggar rencana formal
6. Mendelegasikan kepada planner ketimbang dilakukan oleh manajemen sendiri
7. dst

Panduan Menstra yang efektif> Open mindedness

BAB II VISI MISI

Visi > What Do We Want to Become?

Misi > What is our business?

Proses pengembangan pernyataan visi misi

Salah satu metodenya

1. memilih beberapa artikel mengenai pernyataan visi misi dan memerintahkan manajer untuk membaca sebagai informasi awal
2. meminta manajer untuk menyiapkan pernyataan visi misi untuk organisasi
3. fasilitator/komite mengkompilasi pernyataan2 dan menjadikannya sebagai draft awal pernyataan visi misi untuk dibahas dengan para manajer

Pentingnya Pernyataan Visi Misi

Pentingnya pernyataan tertulis menurut King and Cleland:

1. memastikan kesatuan tujuan organisasi
2. menyediakan dasar dalam mengalokasikan sumber daya
3. menciptakan tone/iklim organisasi
4. sebagai petunjuk dalam menilai apakah individu dalam organisasi sesuai dengan tujuan dan arah organisasi
5. memfasilitasi penerjemahan tujuan perusahaan ke dalam struktur organisasi yang sesuai
6. menetapkan tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan ini agar biaya, waktu dan kinerja dalam mencapai tujuan dapat diukur dan dikendalikan.

Karakteristik pernyataan misi

1. Ruang lingkupnya luas, tidak terbatas pada jumlah moneter, angka, persentase, rasio maupun objectives
2. Kurang dari 250 kata
3. Menginspirasi
4. Identifikasi kegunaan dari produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan socially and environmentally responsible
6. Mencakup 9 komponen :
1. Customer
2. Produk/jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Mementingkan pertumbuhan/keberlangsungan/laba
6. Filosofi
7. Konsep diri
8. Perhatian pada pandangan publik
9. Perhatian pada karyawan
7. Rekonsiliatif
8. Terus menerus/long lasting

Contoh 9 komponen pernyataan misi

1. Customers
   We believe our first responsibility is to the doctors, nurses, patients, mothers, and all others who use our products and services.(Johnson & Johnson)
2. Products or Services

Standard Oil Company (Indiana) is in business to find and produce crude oil, natural gas, and natural gas liquids; to manufacture high-quality products useful to society from these raw materials; and to distribute and market those products and to provide dependable related services to the consuming public at reasonable prices. (Standard Oil Company)

3. Markets
   We are dedicated to the total success of Corning Glass Works as a worldwide competitor. (Corning Glass Works)
4. Technology
   Control Data is in the business of applying micro-electronics and computer  technology in two general areas: computer-related hardware; and computing enhancing services, which include computation, information, education, and finance. (Control Data)
5. Concern for Survival, Growth, and Profitability
   In this respect, the company will conduct its operations prudently and will provide the profits and growth which will assure Hoover’s ultimate success. (Hoover Universal)
6. Philosophy
   Our world-class leadership is dedicated to a management philosophy that holds people above profits. (Kellogg)
7. Self-Concept
   Crown Zellerbach is committed to leapfrogging ongoing competition within 1,000 days by unleashing the constructive and creative abilities and energies of each of its employees. (Crown Zellerbach)
8. Concern for Public Image
   To share the world’s obligation for the protection of the environment. (Dow Chemical)
9. Concern for Employees
   To recruit, develop, motivate, reward, and retain personnel of exceptional ability, character, and dedication by providing goodworking conditions, superior leadership, compensation on the basis of performance, an attractive benefit program, opportunity for growth,and a high degree of employment security. (The Wachovia Corporation)

Contoh Pernyataan Visi

1. Tyson Foods’ vision is to be the world’s first choice for protein solutions while maximizing shareholder value. (Author comment: Good statement, unless Tyson provides nonprotein products)
2. General Motors’ vision is to be the world leader in transportation products and related services. (Author comment: Good statement)
3. PepsiCo’s responsibility is to continually improve all aspects of the world in which we operate—environment, social, economic—creating a better tomorrow than today. (Author comment: Statement is too vague; it should reveal beverage and food business)

Contoh Pernyataan Misi

1. Dell’s mission is to be the most successful computer company (2) in the world (3) at delivering the best customer experience in markets we serve (1). In doing so, Dell will meet customer expectations of highest quality; leading technology (4); competitive pricing; individual and company accountability (6); best-in-class service and support (7); flexible customization capability (7); superior corporate citizenship (8); financial stability (5). (Author comment: Statement lacks only one component: Concern for Employees)
2. Procter & Gamble will provide branded products and services of superior quality and value (7) that improve the lives of the world’s (3) consumers. As a result, consumers (1) will reward us with industry leadership in sales, profit (5), and value creation, allowing our people (9), our shareholders, and the communities (8) in which we live and work to prosper. (Author comment: Statement lacks three components: Products/Services, Technology, and Philosophy)
3. At L’Oreal, we believe that lasting business success is built upon ethical (6) standards which guide growth and on a genuine sense of responsibility to our employees (9), our consumers, our environment and to the communities in which we operate (8). (Author comment: Statement lacks six components: Customers, Products/Services, Markets, Technology, Concern forSurvival/Growth/Profits, Concern for Public Image)

BAB III EXTERNAL ASSESSMENT

Berupa external strategic management audit (disebut jg environmental scanning or industry analysis)

Karakteristik Eksternal Audit

Kekuatan eksternal yang perlu diaudit untuk menentukan strategi :

1. kekuatan ekonomi > nilai tukar, suku bunga, kondisi pasar saham  dsb
2. kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan alam > faktor umur customer, ras, etnis, dsb
3. kekuatan politik, pemerintah dan hukum > kebijakan pemerintah, tarif pajak, aktivitas lobbying
4. kekuatan teknologi
5. kekuatan kompetitif

Freund menegaskan bahwa faktor eksternal ini haruslah :

1. penting dalam mencapai tujuan jangka pendek maupun panjang
2. dapat diukur
3. applicable terhadap perusahaan yang saling berkompetisi
4. hierarkis

Pandangan Industrial Organization (I/O)

Adalah pendekatan mengenai keunggulan kompetitif yang menganggap bahwa faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal bagi perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif. Kinerja orghanisasi akan sangat ditentukan oleh kekuatan industri. Model Porter Five Force merupakan contoh perspektif IO yang menitikberaatkan pada analisa kekuatan eksternal untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Proses menjalankan audit eksternal

1. mengumpulkan informasi mengenai trend ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi.
2. Melakukan asimilasi dan evaluasi atas informasi yang terkumpul.
3. Membuat tingkatan/peringkat faktor2 eksternal yang telah dikumpulkan yang menurut manajemen paling penting (daftar proritas)

Competitive Analysis : Porter’s Five Forces Model

Model ini banyak digunakan untuk membuat strategi pada berbagai industri. Menurut porter sifat kompetitif dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:

1. Persaingan antar perusahaan
2. Potensi masuknya kompetitor baru
3. Potensi dikembangkannya produk subtitusi
4. Supplier bargaining power
5. Consumer bargaininig power

Tiga langkah dalam menggunakan Porter model untuk mengindikasikan apakah kompetisi pada suatu industri dapat membuat perusahaan memperoleh keuntungan:

1. Identifikasi aspek/elemen kunci dari tiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan
2. Mengevaluasi kekuatan dan kepentingan tiap elemen thd perusahaan
3. Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen2 yang dimiliki perusahaan cukup agar perusahaan dapat masuk ke suatu industri atau tetap berada pada industri tersebut.

Industry analysis : The External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Matriks ini berguna untuk merangkum dan evaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Tahap membuatnya :

1. Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dari proses audit eksternal, baik opportunities maupun threat
2. Beri tiap faktor “weight” berdasar seberapa penting faktor tersebut dari 0.0 – 1.0
3. Beri nilai 1-4 di tiap faktor untuk menunjukkan seberapa efektif strategi yang sekarang digunakan dalam merespon faktor tersebut
4. Kalikan nilai dengan weight
5. Jumlahkan nilainya untuk menentukan skor total organisasi

The Competitive Profile Matrix (CPM)

BAB IV  INTERNAL ASSESSMENT

Tiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area bisnisnya. Kelemahan/kekuatan internal, digabungkan dengan kesempatan/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas menjadi dasar menentukan tujuan dan strategi

Melakukan internal audit memerlukan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi mengenai operasional perusahaan.

Key Internal Forces :

1. Marketing, 7 fungsi dasar marketing:
1. Analisis pelanggan
2. Menjual produk/jasa
3. Perencanaan produk dan jasa
4. Penetuan harga
5. Distribusi
6. Penelitian pasar
7. Analisis kesempatan/oportunity
2. Finance/accounting, terdiri dari pengambilan 3 jenis keputusan:
1. Keputusan investasi
2. Keputusan pembiayaan
3. Keputusan dividen

Analisis rasio finansial digunakan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan dalam area investasi, pembiayaan maupun dividen

3. Management, terdiri dari 5 aktivitas dasar
1. Planning
2. Organizing
3. Motivating
4. Staffing
5. Controlling
4. Production/operation, 5 fungsi(keputusan) dasar dalam operasional/produksi
1. Proses > pemilihan layout, teknologi, arus operasi, lokasi pabrik dsb
2. Kapasitas > perencanaan fasilitas, perencanaan kapasitas, forecasting
3. Inventory > mengelola persediaan, wip dan finished good dsb
4. Workforce > keputusan mengenai p[engelolaan karyawan
5. Quality > keputusan  untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan berkualitas baik dengan menjaga product control, sampling, testing, QA dan cost control
5. Research and Development
6. Sistem Informasi Manajemen

Proses internal audit

1. Seluruh representatif dalam bagian di organisasi menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi
2. Mengumpulkan dan asimilasi informasi mengenai manajemen, pemasaran, finance/accounting, produksi/operasi, RnD dan SIM yang dijalankan di perusahaan
3. Membuat daftar prioritas faktor kunci dari informasi tsb

Resources Based View (RBV)

Adalah sebuah pendekatan mengenai keuntungan kompetitif yang menganggap bahwa internal factor lebih penting daripada eksternal dalam mencapai keunggulan kompetitif. Kinerja organisasisangat ditentukan oleha SD internal yang dibagi menjadi 3 : sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasional

Value Chain Analysis

Adalah proses dimana perusahaan menentukan biaya dihubungkan dengan tiap aktivitas organisasi dari pembelian persediaan sampai manufaktur dan memasarkan produk. VCA bertujuan mengidentifikasi bagian dalam value chain yang low cost/high cost sehingga perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka dibanding kompetitornya.

The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

IFE semacam EFE

BAB V STRATEGIES IN ACTION

Tujuan Jangka Panjang/Long term Objectives

Menunjukkan hasil yang diinginkan dari melaksanakan strategi tertentu biasanya jangka waktunya antara 2-5 tahun.

The Balance Score Card

Tools untuk evaluasi dan mengendalikan strategi, agar tujuan perusahaan “balance” antara finansial dan non finansial

Jenis-jenis Strategi

1. Integration Strategies > tiga strategi integration secara kolektif disebut vertical integration strategies
1. Forward integration > berusaha memiliki/mengendalikan distributor/retailer
2. Backward integration > berusaha memiliki/mengendalikan supplier
3. Horizontal integration > berusaha memiliki/mengendalikan perusahaan kompetitor, bisa melalui merger, akuisis dan takeover.
2. Intensive Strategies
1. Market penertration > meningkatkan pangsa pasar dari produk/jasa melalui aktivitas pemasaran yang lebih besar.
2. Market development > memperkenalkan produk/jasa ke area baru
3. Product development > strategi untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan/memodifikasi produk/jasa yang ditawarkan.
3. Diversification Strategies
1. Related diversification > investasi produk-produk/perusahaan yang berhubungan dengan bisnis utama yang sedang dijalani
2. Unrelated diversification > investasi pada perusahaan yang dapat menghasilkan kinerja keuangan yang baik pada industri selain yang sedang dijalani
4. Defensive strategies
1. Retrenchment > menurunkan biaya dan aset untuk menutupi penurunan penjualan dan laba. Bisa berupa menjual aset, mengurangi lini produk, menutup pabrik tertentu, mengurangi karyawan dsb
2. Divestiture > menjual divisi dalam perusahaan
3. Liquidation > menjual semua aset perusahaan

Michael Porter Five Generic Startegies

1. Cost Leadership – low cost > menawarkan produk/jasa dengan harga paling rendah di pasar dan ditujukan ke berbagai jenis cutomer
2. Cost Leadership – best value > menawarkan produk/jasa yang ditujukan ke berbagai jenis customer dengan harga terbaik yang sebanding dengan valuenya (best price-value).
3. Differentiation >memproduksi produk/jasa yag dianggap unik dan ditujukan kepada customer yang cost insensitive (tidak mempedulikan harga)
4. Focus – low cost > menawarkan produk/jasa ke niche group/customernya terbatas dengan harga paling rendah di pasar
5. Focus – best value > menawarkan produk/jasa ke niche group dengan harga terbaik sebanding dengan value produk

Cara mencapai strategi

1. Kerjasama antar kompetitor
2. Joint venture
3. Merjer/akuisisi
4. First mover advantage
5. Outsourcing

BAB VI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Kerangka Komprehensif Formulasi Strategi

Tahap I : Input > ada di bab sebelumnya

1. External Factor Evaluation (EFE) Matrix
2. Competitive Profile Matrix (CPM)
3. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Tahap II : Matching > melakukan match antara internal factor dan external factor untuk membentuk strategi yang tepat bagi perusahaan

1. SWOT Matrix, tahapan membuatnya :
1. Buat daftar external opportunities
2. Buat daftar external threats
3. Buat daftar internal strengths
4. Buat daftar internal weaknesses
5. Match antara strength dan opportunities, kemudian buat SO strategy untuk mengatasinya
6. Match antara weakness dan opportunities, kemudian buat WO strategi
7. Match antara strength dan threat, kemudian buat ST strategy
8. Match antara weakness dan threat kemudian buat WT strateginya
2. Strategic Posistion and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Menentukan strategi dengan melihat profil dimensi internal dan eksternal perusahaan.

Dimensi Internal ; FP = Financial position, CP competitive Position;

Dimensi Eksternal  SP = Stability Position, IP = Industry Position

3. Boston Consulting Group Matrix, dibagi menjadi 4 quadrant :
1. Question mark > divisi ini memiliki pangsa pasar kecil namun bersaing pada industri yang high growth, kebutuhan cashnya tinggi namun menghasilkan sedikit kas
2. Stars > bisnis yang dalam divisi ini menujukkan kesempatan perusahaan dalam jangka panjangn utnuk tumbuh dan menghasilkan keutnungan
3. Cash cows > pangsa pasar tinggi namun bersaing pada industri yang low growth, menghasilkan kebanyakan kas dibanding yang dibutuhkan, kebanyakan cash cow sebelumnya adalah star
4. Dogs > pangsa pasar kecil namun bersaing dalam industri yang slow growth/no growth.

4. Internal-External (IE) Matrix

Memilih strateginya berdasar nilai IFE ( sebelah atas ) dan nilai EFE (sebelah kiri) kemudian dilihat perusahaan berada di quadrant mana, masing2 kuadran memiliki perlakuan berbeda dalam pemilihan strategi yang cocok

5. Grand Strategy Matrix

Rapid Market Growth > pertumbuhan penjualan > 5% tiap tahunnya

Tahap III : Keputusan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Langkah-langkahnya :

1. Buat daftar external oportunities and threat serta internal strentgh and weakness
2. Assign weight ke tiap internal dan eksternal factor (nilainya 0-1)
3. Identifikasi alternatif strategi yang perlu diimplementasikan dari tahap kedua
4. Hitung Attractiveness Score (AS) (nilainya 1 kurang -4 paling atraktif )
5. Hitung Total atractiveness score ( AS x weight)
6. Hitung total jumlah TAS, untuk menetukan strategi yang digunakan

Contoh

Aspek Budaya dalam Pemilihan Strategi

Politik dalam Pemilihan Strategi

Isu Governance

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI : PERMASALAHAN MANAJEMEN DAN OPERASIONAL

Permasalahan manajemen dalam implementasi strategi

1. Perspektif Manajemen
2. Annual Objectives
3. Policies/Kebijakan2
4. Alokasi Sumberdaya
5. Restructure and Reengineer
6. Pengelolaan Konflik
7. Matching Struktur dengan strategi
8. Menghubungkan kinerja dan penggajian terhadap strategi
9. Mengelola resistansi atas perubahan
10. Menciptakan budaya yang mendukung strategi

Perhatian kepada operasional/produksi ketika implementasi strategi

Dalam implementasi strategi butuh penyesuaian terhadap aktifitas sistem produksi/operasi, contoh :

Jenis Organisasi	Strategy yang diimplementasikan	Penyesuaian sistem produksi
Rumah sakit	Menambah cancer center (prod development)	Membeli peralatan khusus dan menambah sdm khusus
Bank	Menambah 10 cabang (market deveelopment)	Melakukan analisis lokasi baru
Pabrik baja	Membeli fast food chain (unrelated diversification)	Meningkatkan sistem pengendalian kualitas
Pabrik bir	Membeli kebun barley (backward integration)	Merevisi sistem pengendalian persediaan

Perhatian atas SDM ketika implementasi strategi

Menilai kebutuhan staff, menilai kinerja staff, membuat staffing plan, membuat performance indicator yang tepat.

Metode mencegah dan mengatasi permasalahan yaitu secara aktif melibatkan banyak karyawan dalam prosesnya.

1. Employee stock ownership plan
2. Penyeimbangan waktu kerja dan waktu keluarga
3. Diversifikasi pegawai
4. Corporate wellness program > askes

BAB VIII IMPLEMENTASI STRATEGI : PERMASALAHAN PEMASARAN, FINANCE/ACCOUNTING, LITBANG DAN SIM

Dua variabel penting dalam impelemntasi strategi:

1. Segmentasi pasar > perlunya menambah produk baru, meningkatkan pemasaran untuk meningkatkan pangsa pasar
2. Product positioning > perlunya mengetahui apa yang diinginkan dan diekspektasikan pelanggan atas produk yang dipasarkan. Hal ini penting untuk memahami jenis customer yang banyak membeli produk.

Permasalahan Finance/Accounting

1. Memperoleh modal untuk implementasi strategi
2. Sumber pendanaan baru
3. Proyeksi laporan keuangan
4. Anggaran keuangan
5. Evaluasi nilai bisnis
6. Memutuskan go publik tidak

Permasalahan R&D

Ada 3 pendekatan R&D dalam implementasi strategi

1. Menjadi perusahaan pertama untuk memasarkan produk teknologi
2. Menjadi peniru yang inovatif atas produk yang terkenal
3. Menjadi produsen low cost dengan memproduksi massal yang mirip namun lebih murah

Permasalahan SIM

1. Cost , sim yang baik dapat menurunkan biaya
2. Hacker

BAB IX REVIU, EVALUASI DAN PENGENDALIAN ATAS STRATEGI

Karakteristik Evaluasi Strategi

Kriteria Rumelt dalam Evaluasi Strategi :

1. Consistency
2. Consonance
3. Feasibility
4. Advantage

Proses Evaluasi Strategi > dilakukan secara terus menerus dengan melihat bagaiman pencapaian terhadap target

Kerangka Evaluasi Strategi

1. Reviu Dasar strategi > membuat revisi IFE dan EFE Matrix, kemudian membandingkan dengan Matrix yang sekarang ada, apabila ada perbedaan signifikan maka lanjut ke tindakan korektif
2. Mengukur Kinerja Organisasi > membandingkan hasil yang diekspektasi terhadap kenyataan, investigasi penyimpangan dr rencana, evaluasi kinerja individu dan memeriksa progress menuju tujuan. Apabila ada perbedaan yang signifikan maka dilanjutkan ke tindakan korektif
3. Mengambil tindakan korektif > mengubah struktur org, mengganti personel, mendivestasi divisi, megubah visi misi, revisi tujuan, mengubah strategi, membuat kebijakan baru, memberi insentif kinerja, meningkatkan modal, menambah/memecat karyawan, mengubah alokasi SD, melakukan outsource atas fungsi bisnis

Balance Score Card

adlaah proses yang dapat membuat perusahaan mampu mengevaluasi strategi dari 4 perspektif:

1. Financial performance
2. Customer knowledge
3. Internal business process
4. Learning and growth

Contoh :

Area of objectives	Measure/target	Time expectation	Primary responsibility
Customers 1. 2.
Manajer/karyawan 1. 2.
Operasional/proses 1. 2.
Social Responsibility 1. 2.
Etika bisnis/lingkungan 1. 2
Finansial 1. 2.

Karakteristik Sistem Evaluasi yang efektif

1. Ekonomis, informasi terlalu banyak maupun tertlalu sedikit itu tidak baik, yg cukup aja
2. Meaningful/berarti, memberi informasi berguna yang berhubungan dengan tujuan perusahaan yang dapat dikendalikan dan dipengaruhi oleh manajer.
3. Timely/tepat waktu, memberi informasi di waktu yang tepat, bisa berupa harian, bulanan atau tahunan tergantung yang cocok yg mana
4. Dirancang untuk menunjukkan gambaran yang tepat apa yang terjadi.
5. Sederhana, karena efektif itu diukur dari kegunaan bukan kompleksitas
6. Perancangan sistem evaluasi perlu mempertimbangkan krakteristik unik dari perusahaan

Rencana Kontijensi

Perusahaan perlu membuat rencana kontijensi terhadap kejadian baik favorable maupun unfavorable. Favorable > memaksimalkan oportuniti, unfavorable > meminimalisasi threats

Auditing

Tools yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit = proses pengumpulan dan evaluasi bukti mengenai asersi secara objektif untuk memastikan kebenaran asersi dibandingkan dengan kriteria tertentu.

Tantangan Menstra di abad ke-21

1. Permasalahan apakah proses penentuan strategi adalah seni atau sains
   dalam penentuan strategi perlu melihat kejadian masa lalu, analisis lingkungan internal eksternal dan perhitungan lainnya (sains) namun juga memerlukan intuisi/perasaan manajer dalam pengambilan keputusan strategi (seni)
2. Permasalahan apakah strategi perlu diketahui stakeholder atau disembunyikan
   alasan perlu diketahui :
1. Manajer dan karyawan dapat berkontribusi terhadap proses, mungkin mereka memiliki ide yang cemerlang
2. Investor, kreditur dan stakeholder lain dapat memiliki dasar untuk mendukung perusahaan karena tahu tujuan dan arah perusahaan
3. Mendukung adanya sistem demokrasi dan kebanyakan perusahaan asing lebih memilih demokrasi daripada otokrasi
4. Pratisipasi dan keterbnukaan meningkatkan pemahaman, komitmen dan komunikasi dalam perusahaan

Alasan perumusan strategi dan perencanaan perlu dirahasiakan :

1. Strateginya dapat dieksploitasi oleh perusahaan kompetitor bila dibuka
2. Kerahasiaan membatasi kritik, kecaman dan hindsight
3. Kerahasiaan membatasi saingan untuk meniru strategi perusahaan

3. Pendekatan top down atau bottom up
   Pendapat Schendel dan Hofer perlu pendekatan top down yaitu persepsi manajemen puncak dalam penentuan strategi. Namun penelitian kekinian mendukung adanya pendekatan bottom up, apabila dalam perusahaan diketahui banyak pegawainya berpendidikan tinggi dan adanya difersifikasi pegawai sehingga dapat memberi kontribusi banyak terhadap pembentukan strategi. Perusahaan perlu menentukan pendekatan mana yang lebih cocok untuknya.